当然，连接特性不仅体现在作为链主的企业，链主也并非只是在供应链的末端。供应链的每一个节点都可以有链主意识，它可以向上游或者下游传递自己拥有的知识。如果每条供应链都变得强壮和紧密，就会让中国制造产生极大的韧性。全球自行车齿轮霸主日本禧玛诺，对于个人用户喜好的认知，甚至高于捷安特、LOOK这样的自行车整车大厂。同样，它对于钢铁冷锻技术的理解和掌握，也超过了它的设备供应商。上下游企业都喜欢与禧玛诺合作，因此成就了自行车变速箱的霸主。对于供应链的上下游而言，订单只是交付凭证，企业之间的默契、配合、信任与深度交流，才是供应链韧性极为重要的组成部分。

然而连接力也并非牢不可破。苹果手机在中国制造的产能超过了全球的90%，其中半数的新品都在郑州富士康工厂生产。这不仅增加了本地就业，也带动了大批精密制造设备商和材料商的发展。如果苹果决定要搬迁到印度，富士康大概并不需要太长的时间就能完成相当产能的迁移。这些产能可能会性丢失，也可能会导致周边设备商同步搬到印度。

全球供应链的巨大变化是，全球新一轮工厂建设潮正在开始。新的连接区域开始诞生，而原有集中工厂的活力会受到削弱。对于中国而言，如果连接力被削弱，就会导致供应链能力等级的恶化，从而阻碍中国制造向更高价值链攀升。保护供应链的连接力，是相关产业刻不容缓的行动。   

芯片被“卡脖子”成了社会焦点，其实芯片只是一个代表，“卡脖子”现象广泛存在，正是跨国企业对于供应链拥有优势支配力的一种表现。2016——2019年，中国科学院下属研究所采购的超过200万元人民币的科学仪器中，包括解析蛋白成分的质谱仪、高分子材料含量分析的光学色谱仪等国产率不足 1.5%，而光学显微镜国产采购率为 0。如果没有这些仪器提供的数据，很多基础研究就无法完成。

如果把大型设备或者仪器打开外壳来看内部构造，“卡脖子”的零部件比比皆是。当人们在车间或者实验室里看到各种进口品牌的设备时，难免会有“万国设备博览会”的感慨。而且不容忽视的是，很多国产设备的内部构造也是“万国部件”。

供应链的控制力无处不在，这正是先行者利用优势从供应链上攫取丰厚利润的手段。跨国企业以其技术性或者产品独特性，在供应链成百上千的连接点上，实现了对关键节点的控制，形成了对供应链价值分配的话语权。正如国内手机采用的芯片基本来自英国 ARM 和美国高通，射频滤波器来自美国的 Qorvo，电容来自日本村田，成像传感器来自日本索尼。在这些控制节点上，呈现了“一夫当关，万夫莫开”的架势，来来往往只能缴纳高昂的“买路钱”。

跨国企业控制的不仅是某种零部件，它也会蔓延到上游设备和材料。在曲面显示屏领域，日本和韩国已经牢牢掌握了上游的蒸镀设备和工艺。为了防止中国过快发展曲面屏，日韩限制向中国出售这类设备，从而保护曲面屏者的产品线的生命力。这是防止竞争对手同路径超车的一种方式。

在中国，很多跟控制力相关的话题，往往凸显出“卡脖子”现象。这其实是一个似是而非的概念。这些“卡脖子”问题，很多时候并不是技术缺陷所导致，而是规模不经济性所形成的。例如很多海洋传感器需要依赖进口，但这类传感器往往高度细分，每种细分产品的产值实在太低。几乎没有企业会为了进入一个只有两三亿元人民币规模的市场而花费巨资研发。由于市场太小，没有成熟的供应商，企业只能自行研制大部分部件，投入产出比很低。因此这类产品也会呈现出一种“卡脖子”的样子。

对于供应链控制力的突破，领头羊企业的引领作用至关重要。华为在 2023 年 9 月推出的 Mate60 手机，具备卫星通信和 5G功能。这部手机看上去是采用了 7 纳米制程的芯片。而且按照日本拆解的分析报告来看，这款手机没有美国的零部件。这意味着，从芯片设计与制造到手机供应链，Mate60 都取得了很大的突破。由于这部手机同时采用了华为的鸿蒙手机操作系统，软件与硬件之间的资源能够无缝集成和一体化优化，可以缓解功耗过大易发热的问题。这是工程化技术和大工程组织的胜利。华为用了 4 年时间，完成了 13 000 颗以上的器件替代开发、4 000个以上的电路板反复换板开发。虽然未来还有很长的路要走，但这也表明链主企业可以通过强大的组织能力，通过供应链的联合创新，局部实现突破。华为在重压之下体现出来的韧性，从某个角度反映出供应链的竞争正处于深度胶着状态。