通过复制推广**的生产经营理念，优化业务布局，中国宝武有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，显著提升了企业的竞争力，实现了多方共赢，促进了钢铁行业的转型升级和高质量发展。

先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……2019年以来，在国务院国资委指导下, 中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称“中国宝武”）稳步推进联合重组及化整合，引发业界广泛关注。

作为我国钢铁行业的央企，中国宝武也源于联合重组整合——2016年12月，原宝钢与原武钢联合重组为中国宝武，“钢铁航母”由此启航。

随着近年来联合重组工作有序推进，中国宝武体量越来越大，向着打造世界钢铁企业的目标不断迈进。2022年，中国宝武实现钢产量1.32亿吨，营业收入达1.16万亿元，成为我国钢铁行业营业收入突破万亿元的企业，在《财富》世界500强排名中挺进前50，排名第四十四位。

开展企业联合重组及化整合，中国宝武采取了哪些方式？取得了哪些成效？记者日前深入中国宝武进行了调研采访。

研制具有自主知识产权的标准动车组车轮，超大型热轧H型钢实现国产替代并批量出口，635兆帕级高强抗震钢筋……走进中国宝武马钢科技展厅，一项项创新成果令人振奋。

马钢集团是位于安徽省马鞍山市的特大型钢铁联合企业，主要生产长材、板带、轮轴等系列产品。2019年9月，中国宝武与马钢集团正式实施联合重组，马钢由此迎来一系列新变化——

身份定位之变。重组前，马钢是由安徽省国资委全资控股的地方国资监管企业；重组后，整体进入中国宝武，成为其一级子公司，中国宝武持有马钢51%的股权，安徽省国资委持有其49%的股权。

组织架构之变。重组之初，中国宝武与马钢即形成了14个领域59个模块69项管理对接工作任务及项目，并明确马钢集团新的管理定位、任务和管控责任。同时，实施基层组织变革和流程再造，实现机构精简、人员精干。

经营管理之变。过去，与安徽其他地方国资监管企业一样，马钢一直是按照年度预算模式编制经营计划。重组后，马钢全面承接了中国宝武的商业计划书经营体系。“商业计划书的主要思路是以战略规划为依据和起点，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段。”在马钢运营改善部组织治理室经理袁中平看来，这一方式既统一了管理语言，又有利于各经营单元实现超越和引领。

发展空间之变。“进入中国宝武后，我们在技术、人才、市场等方面实现共享，发展空间进一步拓展。”袁中平介绍，近几年，马钢集团通过接入中国宝武工业互联网平台，构建起“一总部多基地”管理体系，在总部运营管控中心打造智慧中枢，在炼铁、炼钢、热轧、冷轧、长材等工厂打造10个智控中心，实现了智能高效的数字化管控。

通过重组，马钢集团经营效益持续攀升，总体实力进一步增强。2020年，马钢集团钢产量突破2000万吨，营业收入突破1000亿元；2022年，实现营业收入2210亿元，经营绩效位居中国宝武子公司前列。

国务院国资委副主任翁杰明认为，中国宝武在重组整合过程中，通过复制推广**的生产经营理念，有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，促进了整个钢铁行业的转型升级和高质量发展。